Rôle des managers de proximité dans la performance HSE-RSE : comment les outiller et les motiver ?

Dans toutes les organisations, les politiques HSE et RSE prennent corps au niveau du management de proximité. Les meilleures chartes, les plus belles stratégies, les engagements les plus ambitieux restent théoriques si les responsables d’équipe, de service, d’atelier ou d’agence ne les traduisent pas dans le quotidien du travail. Pourtant, ces managers se retrouvent souvent au carrefour de multiples injonctions : atteindre des objectifs opérationnels, gérer les effectifs, absorber les changements, veiller au climat social, tout en devenant les relais des politiques sécurité, environnement, diversité, QVCT. Sans soutien clair, ni moyens, ni reconnaissance, leur rôle dans la performance HSE-RSE peut vite devenir intenable.

Le premier enjeu consiste à expliciter ce que l’entreprise attend réellement de ses managers de proximité en matière de HSE-RSE. Trop souvent, le discours reste général : “vous êtes les premiers acteurs de la sécurité”, “vous êtes au cœur de la démarche RSE”. Mais, concrètement, qu’est-ce que cela signifie en termes d’actions ? De temps à y consacrer ? D’indicateurs suivis ? De décisions quotidiennes ? Clarifier ce rôle, c’est par exemple dire qu’un manager doit organiser régulièrement des temps d’échange sur la sécurité ou la QVCT, réaliser des visites de terrain, intégrer certains critères environnementaux dans ses choix, réagir à chaque comportement dangereux, ou encore mettre en œuvre des pratiques de management inclusives.

L’outillage de ces managers doit alors être pensé à partir de ces attentes. Une politique HSE-RSE mature ne se contente pas de leur transmettre des procédures ; elle leur fournit des guides concrets, des trames d’animation, des supports pédagogiques adaptés à leurs équipes, des exemples de bonnes pratiques. Un manager qui doit animer un quart d’heure sécurité, par exemple, sera beaucoup plus à l’aise si on lui fournit des fiches prêtes à l’emploi, des scénarios de discussion, des cas issus de la vie réelle de l’entreprise. De même, pour parler de RSE ou de diversité, des supports clairs, illustrés, des vidéos courtes, des témoignages de collègues, peuvent l’aider à sortir du discours abstrait.

La formation est un autre levier déterminant. Beaucoup de managers ont été promus pour leurs compétences techniques ou commerciales, sans avoir été préparés à la dimension HSE-RSE de leur fonction. Il est donc indispensable de les former non seulement aux règles et procédures, mais aussi aux postures attendues : comment réagir face à un écart de sécurité, comment gérer un conflit sur les conditions de travail, comment aborder une difficulté liée à la santé d’un collaborateur, comment intégrer les enjeux environnementaux dans la planification des tâches. Ces formations doivent être pragmatiques, ancrées dans leurs situations réelles, avec des mises en situation et des échanges de pratiques.

La motivation des managers de proximité passe également par la reconnaissance de leur rôle. S’ils ont le sentiment qu’on leur ajoute des responsabilités sans jamais alléger leur charge, sans reconnaissance particulière, sans adaptation de leurs objectifs, ils auront tendance à traiter ces sujets en second plan. Intégrer des objectifs HSE-RSE dans leur évaluation, valoriser ceux qui s’engagent, mettre en avant des succès obtenus grâce à leur action, contribue à légitimer leur investissement. Cela peut passer par des critères qualitatifs (qualité du climat sécurité dans l’équipe, capacité à gérer les remontées d’alertes, implication dans des projets RSE locaux) autant que par des indicateurs chiffrés.

Le soutien de la hiérarchie intermédiaire et de la direction est tout aussi crucial. Un manager de proximité qui essaie d’appliquer sérieusement des règles de sécurité, qui prend le temps de faire de la prévention, mais qui est ensuite rappelé à l’ordre parce qu’il n’a pas tenu des délais irréalistes, reçoit un message contradictoire. Il se retrouve pris entre ce qu’on lui demande officiellement et ce qu’on attend implicitement. Pour éviter cette dissonance, il est essentiel que les niveaux supérieurs assument, dans leurs arbitrages, l’importance des enjeux HSE-RSE : accepter parfois de décaler une livraison, de renforcer temporairement une équipe, de renoncer à un contrat trop risqué, pour rester cohérent avec les engagements affichés.

Les RH ont, ici encore, un rôle structurant. Elles peuvent contribuer à intégrer la dimension HSE-RSE dans les parcours de carrière : considérer, par exemple, qu’un manager qui a démontré une forte maturité sur ces sujets est un candidat prioritaire pour des postes à responsabilité. Elles peuvent également instaurer des espaces de retour d’expérience entre managers, où ces derniers partagent leurs difficultés, leurs réussites, leurs astuces, au lieu de rester isolés face à leurs équipes. Ces communautés de pratiques managériales sont souvent des lieux puissants d’apprentissage mutuel, à condition d’être animées dans un esprit de confiance et non de contrôle.

Outiller et motiver les managers de proximité pour la performance HSE-RSE, ce n’est pas leur transférer la responsabilité de tout ce qui ne fonctionne pas. C’est, au contraire, reconnaître qu’ils sont un maillon indispensable, mais qu’ils ne peuvent pas réussir seuls. Ils ont besoin d’un cadre clair, de moyens, de formation, de signes concrets que l’entreprise accorde autant d’importance à la prévention, à l’environnement, au respect des personnes qu’à la performance purement économique. À ce prix, ils peuvent devenir de véritables ambassadeurs d’une culture HSE-RSE vivante, inspirante, contagieuse.