Représentation équilibrée (grandes entreprises) : comment réussir l’objectif 30 % au 1er mars 2026 sans faire du “cosmétique” ?

Atteindre 30 % de représentation de chaque sexe parmi les cadres dirigeants et les instances dirigeantes, ce n’est pas une opération de communication. C’est une transformation du “pipeline” managérial : recrutement, promotion, mobilité, accès aux postes clés. Et c’est précisément ce qui rend le sujet difficile : on ne crée pas une représentation équilibrée en trois mois, si on n’a pas préparé la mécanique.

Pour les entreprises concernées (au moins 1 000 salariés), l’objectif de 30 % à compter du 1er mars 2026 est clairement posé, avec une logique de publication/déclaration et d’obligation de résultat.  Autrement dit : la discussion bascule d’un “effort” vers un “atterrissage”.

Le piège classique, à l’approche de l’échéance, est de chercher des solutions rapides : renommer des postes, ajuster des périmètres, “mettre” des personnes sur des comités sans leur donner le pouvoir réel, ou multiplier des nominations symboliques. Ces stratégies peuvent produire un chiffre… mais elles détruisent la crédibilité, et surtout elles ne transforment rien. La question n’est pas seulement “qui est assis à la table ?”. C’est “qui a réellement accès aux responsabilités, aux budgets et aux décisions ?”.

Pour réussir sans cosmétique, il faut traiter le sujet comme un problème d’ingénierie RH : identifier les goulots d’étranglement et agir sur les causes. Dans beaucoup d’entreprises, le goulot se situe à deux endroits. D’abord, l’accès aux postes “tremplins” (P&L, direction d’usine, direction commerciale, directions de programmes) qui conditionnent ensuite l’accès aux postes dirigeants. Ensuite, la mobilité : certaines trajectoires sont accélérées par des expériences difficiles (international, transformations, crise) qui ne sont pas distribuées équitablement.

Une stratégie efficace commence donc par une cartographie des rôles critiques et des parcours qui y mènent. On regarde, très factuellement, qui occupe aujourd’hui les postes tremplins, qui est identifié comme successeur, et à quel horizon. Et on se pose une question simple : est-ce que, dans la réalité, notre système produit naturellement 30 %… ou est-ce qu’il produit une reproduction des profils historiques ? Si c’est le deuxième cas, les actions doivent porter sur les règles du jeu, pas sur les slogans.

La deuxième brique, c’est la décision de promotion et de nomination. Beaucoup d’organisations ont des “revues talents” très qualitatives, parfois influencées par la visibilité, le réseau, l’aisance, ou des biais non intentionnels. Pour tenir un objectif de représentation, il faut rendre ces revues plus structurées : critères explicites, preuves de performance, prise en compte des potentiels, et surtout suivi des décisions dans le temps. Une revue talents n’a de valeur que si elle modifie réellement la composition des viviers.

Troisième brique : l’organisation du travail au niveau direction. Sans être naïf, il faut le dire : certaines femmes (et certains hommes) s’écartent de la trajectoire dirigeante non par manque d’ambition, mais parce que le modèle implicite du poste (présence permanente, amplitude, disponibilité totale, voyages non anticipés) est dissuasif ou incompatible avec certaines contraintes. Travailler sur la représentation, c’est aussi travailler sur la soutenabilité des rôles : délégation, binômes, clarté, planification, règles de réunion, et qualité du collectif de direction.

Conclusion

L’objectif 30 % au 1er mars 2026 est un révélateur : il montre si votre organisation fabrique réellement des trajectoires équilibrées, ou si elle corrige à la marge.  Les entreprises qui réussissent durablement sont celles qui transforment le pipeline, pas celles qui optimisent une photographie.