Reconnaître et valoriser les comportements sûrs et responsables : idées concrètes pour les RH et managers

Dans la plupart des entreprises, les comportements à risque attirent l’attention beaucoup plus que les comportements sûrs. On parle des écarts, des incidents, des manquements, rarement des gestes de vigilance, des bonnes décisions prises au bon moment, des initiatives discrètes qui évitent un problème. Cette asymétrie est compréhensible – l’urgence pousse à traiter les dérives – mais elle a un effet pervers : elle donne le sentiment que, quoi qu’on fasse, la reconnaissance ne vient qu’en cas de problème. Or la reconnaissance est un levier puissant, souvent sous-exploité, pour encourager les comportements responsables en matière de sécurité, d’environnement et de RSE.

Reconnaître un comportement sûr, ce n’est pas seulement féliciter quelqu’un pour avoir porté ses équipements de protection. C’est, par exemple, remercier un salarié qui a pris le temps de signaler une situation dangereuse, valoriser une équipe qui a su réorganiser son travail pour limiter un impact environnemental, mettre en avant un manager qui a donné la priorité à la sécurité malgré une pression sur les délais, saluer un collaborateur qui a proposé une amélioration ergonomique pertinente. Ces gestes, lorsqu’ils sont visibles, racontent une histoire différente de celle d’une entreprise focalisée sur les seuls résultats chiffrés.

Les RH peuvent jouer un rôle structurant en intégrant cette reconnaissance dans les dispositifs existants. Les entretiens annuels et professionnels, par exemple, pourraient inclure systématiquement une séquence dédiée aux contributions HSE-RSE : quels comportements, quelles initiatives, quelles idées la personne a-t-elle mis en œuvre dans ces domaines ? Sans transformer cette partie en un questionnaire rigide, il est possible d’inviter les managers à repérer ces apports, à en discuter, à les valoriser. Cela envoie un signal clair : la contribution à la sécurité, à l’environnement, à la qualité de vie au travail fait partie intégrante de la performance.

Les systèmes de récompense peuvent aussi être mobilisés, à condition de rester simples et crédibles. Il ne s’agit pas forcément de verser des primes financières importantes, au risque de créer des effets pervers (réticence à déclarer certains incidents pour préserver la prime, par exemple). Des formes de reconnaissance symbolique peuvent être tout aussi puissantes : mettre en avant une équipe lors d’une réunion générale, publier un témoignage dans la newsletter interne, inviter certains salariés à participer à un groupe de travail stratégique en raison de leur engagement sur ces sujets, organiser un moment convivial pour célébrer un jalon important (par exemple un an sans accident grave, à condition de ne pas inciter à la dissimulation).

Les managers, eux, ont la main sur la reconnaissance au quotidien. Un mot de remerciement, un feedback positif formulé devant l’équipe, une attention particulière portée à quelqu’un qui a fait un effort, peuvent avoir un impact durable. Trop souvent, les managers se concentrent sur ce qui ne va pas, par réflexe ou par pression, oubliant de dire quand quelque chose est bien fait. Or, en matière de sécurité et de RSE, il est essentiel de renforcer ce qu’on veut voir se développer. Si un manager prend le temps de souligner qu’il apprécie qu’un opérateur ait signalé un défaut sur un équipement, ou qu’une collaboratrice ait proposé un mode de fonctionnement plus sobre en énergie, il augmente la probabilité que ces comportements se répètent.

La reconnaissance peut aussi être collective. Mettre en lumière une équipe qui, par son organisation, a su réduire ses déchets, améliorer l’ergonomie de ses postes, prévenir des risques particuliers, contribue à créer des modèles positifs. Il convient toutefois de rester prudent dans la communication : éviter de glorifier des résultats qui auraient pu être obtenus au prix d’autres sacrifices (par exemple une baisse d’absentéisme obtenue par une pression excessive). La reconnaissance doit être alignée avec les valeurs de l’entreprise et avec une vision globale de la performance.

Il est également possible d’impliquer les salariés eux-mêmes dans la reconnaissance des comportements sûrs et responsables. Certains dispositifs permettent, par exemple, à des collègues de “nominer” un pair dont ils ont apprécié l’attitude : aide apportée à un collègue en difficulté, initiative pour sécuriser une situation, proposition d’une solution plus respectueuse de l’environnement. Ces reconnaissances entre pairs, lorsqu’elles sont simples et bien encadrées, renforcent le sentiment d’appartenance et d’estime mutuelle.

Enfin, reconnaître les comportements sûrs et responsables, c’est aussi faire preuve de cohérence lorsque des décisions difficiles doivent être prises. Si un salarié est sanctionné pour avoir pris un raccourci dangereux, alors qu’un autre est récompensé pour une prise de risque commerciale, le message reste brouillé. La crédibilité de la démarche de reconnaissance passe par une vigilance sur les signaux envoyés à travers l’ensemble des décisions : promotions, affectations, arbitrages entre candidats, attribution de projets.

La reconnaissance n’a pas vocation à devenir une nouvelle usine à gaz. Elle doit rester authentique, proportionnée, intégrée dans la vie normale des équipes. Mais lorsqu’elle est pensée en lien avec les enjeux HSE-RSE, elle devient un outil stratégique pour ancrer ces enjeux dans les comportements. Elle rappelle que, dans une entreprise responsable, ce qui est valorisé ne se limite pas aux résultats financiers, mais inclut la manière dont ces résultats sont obtenus.