Pourquoi la RSE et le HSE doivent remonter au COMEX : passer d’une logique “coût” à une logique “performance”

Pendant longtemps, la santé-sécurité au travail et la responsabilité sociétale des entreprises ont été perçues comme des contraintes périphériques : une case à cocher pour satisfaire le législateur, rassurer quelques parties prenantes et éviter les gros dérapages médiatiques. Dans beaucoup de groupes comme dans nombre de PME ou d’ETI, ces sujets ont été cantonnés à des fonctions expertes – QHSE, juridique, développement durable – rarement présentes dans les lieux où se prennent les décisions structurantes, c’est-à-dire au COMEX.

Or ce paysage a profondément changé. Sous l’effet combiné du durcissement réglementaire, de la pression des marchés financiers, des attentes des salariés et de la société civile, la RSE et la santé-sécurité sont devenues des déterminants majeurs de la performance globale. Les entreprises qui continuent de les traiter comme de simples centres de coûts prennent un retard stratégique qui peut, à terme, peser lourd sur leur compétitivité, leur capacité à recruter, voire sur leur continuité d’activité.

La première raison pour laquelle ces sujets doivent remonter au COMEX tient à leur lien direct avec le modèle d’affaires. Les enjeux de santé-sécurité conditionnent la capacité de l’entreprise à produire sans interruption, à éviter les accidents graves et les contentieux coûteux, à maintenir un climat social serein. Les enjeux environnementaux et sociétaux influencent quant à eux l’accès à certains marchés, les conditions de financement, l’acceptabilité de projets industriels, ou encore la fidélité de clients de plus en plus sensibles à la traçabilité sociale et environnementale. À ce niveau, il ne s’agit plus de conformité technique mais bien de pérennité économique.

Deuxième élément clé : la RSE et le HSE appellent des arbitrages véritablement stratégiques. Décider d’investir dans des équipements plus sûrs ou moins énergivores, repenser la conception d’un produit pour intégrer l’éco-conception, internaliser ou externaliser une activité à forte intensité de risques, revoir en profondeur l’organisation du travail pour prévenir les risques psychosociaux… Tous ces choix engagent l’entreprise sur plusieurs années et ont un impact croisé sur la finance, les opérations, les ressources humaines, les achats. Ils ne peuvent être traités à un niveau purement opérationnel sans perdre en cohérence ni en efficacité.

Le COMEX est justement le lieu où se croisent les grandes fonctions de l’entreprise. C’est à ce niveau que l’on peut articuler la politique de prévention avec la stratégie industrielle, la politique climat avec la feuille de route commerciale, ou encore les enjeux de qualité de vie au travail avec la politique de transformation et de conduite du changement. Sans ce pilotage intégré au plus haut niveau, les démarches RSE et HSE restent souvent fragmentées, portées par des convaincus, mais insuffisamment reliées aux priorités business. On multiplie alors les initiatives, les labels, les actions de communication, sans forcément obtenir la baisse durable de l’accidentologie, la réduction effective de l’empreinte carbone ou l’amélioration tangible de l’engagement des salariés.

Cette exigence de gouvernance renforcée est d’autant plus forte que les responsabilités juridiques des dirigeants se sont considérablement accrues. En cas d’accident grave du travail, d’atteinte majeure à l’environnement ou de manquement au devoir de vigilance dans la chaîne d’approvisionnement, les conséquences ne sont plus uniquement financières ou réputationnelles. Elles peuvent aussi être pénales. Un dirigeant ne peut plus raisonnablement se retrancher derrière une absence d’information ou un cloisonnement des sujets : il lui revient de démontrer que l’entreprise a mis en place une organisation de prévention à la hauteur de ses risques.

Porter la RSE et le HSE au COMEX, c’est aussi envoyer un signal extrêmement fort en interne. Quand les enjeux de sécurité, de santé, d’impact environnemental et de responsabilité sociétale sont discutés au même niveau que la croissance, la rentabilité ou la conquête de nouveaux marchés, les managers comprennent qu’il ne s’agit pas de “projets annexes” mais de véritables priorités. Les salariés perçoivent, dans la durée, la cohérence entre les discours et les actes. Cette cohérence est un facteur puissant de confiance et d’engagement.

Concrètement, plusieurs options existent pour structurer cette présence au COMEX. Certaines entreprises créent une fonction dédiée de type Chief Sustainability Officer ou directeur du développement durable, dotée d’un accès direct à la direction générale et d’un mandat d’animation transverse. D’autres choisissent de rattacher le HSE à un membre du COMEX (souvent le directeur industriel, le DRH ou le directeur des opérations) qui devient sponsor officiel de la démarche. L’important n’est pas tant l’organigramme que le réel pouvoir d’influence, le niveau d’écoute et la capacité à peser sur les arbitrages.

Au-delà des organigrammes, il s’agit d’ancrer durablement ces sujets dans le fonctionnement même du COMEX. Cela suppose, par exemple, d’inscrire régulièrement à l’ordre du jour un point de revue des indicateurs de santé-sécurité, de climat social et d’impact environnemental. Cela suppose également de passer systématiquement les grands projets d’investissement, les acquisitions, les mouvements industriels ou immobiliers au prisme des risques et opportunités HSE-RSE. Dans les entreprises les plus matures, une partie de la rémunération variable des membres du COMEX est d’ailleurs indexée sur quelques objectifs clés dans ces domaines, ce qui contribue fortement à les considérer comme des dimensions à part entière de la performance.

Les RH et les managers de proximité jouent alors un rôle essentiel de traduction et d’appropriation. La décision de hisser la RSE et le HSE au niveau stratégique n’a de sens que si elle se décline, dans les unités opérationnelles, en modes de management concrets, en priorités claires, en formations adaptées. C’est aux RH de s’assurer que ces enjeux irriguent les processus de recrutement, d’intégration, d’évaluation, de développement des compétences. C’est aux managers, eux, de les faire vivre au quotidien dans les arbitrages entre délai, coût et sécurité, dans l’organisation du travail, dans la manière de donner du sens aux transformations en cours.

Remettre la RSE et le HSE au cœur du COMEX n’est pas un luxe réservé aux grands groupes. C’est, pour toute organisation, la condition pour passer d’une logique défensive, centrée sur le respect a minima de la réglementation, à une logique offensive, où la maîtrise des risques humains et environnementaux devient un levier de compétitivité, de crédibilité et d’attractivité.

En filigrane, il s’agit moins d’ajouter un “sujet de plus” à l’agenda des dirigeants que de reconnaître que ces dimensions font désormais partie intégrante de ce que l’on appelle la performance durable.