Passer d’une culture “contrôle / sanction” à une culture “confiance / responsabilité” en HSE

Dans l’histoire de la prévention, de nombreuses entreprises ont fondé leur politique HSE sur une logique de contrôle et de sanction. L’objectif était clair : définir des règles, vérifier qu’elles sont suivies, sanctionner ceux qui les transgressent. Ce modèle a permis de structurer des démarches, de corriger des comportements à risque évidents, de rappeler que la sécurité n’est pas optionnelle. Mais il montre rapidement ses limites lorsqu’il s’agit d’installer une culture de prévention profonde, durable, intériorisée. Pour que la sécurité et, plus largement, les enjeux HSE deviennent l’affaire de tous, il est souvent nécessaire d’évoluer vers une culture plus fondée sur la confiance et la responsabilité.

Une culture centrée sur le contrôle et la sanction produit certains effets prévisibles. Les salariés apprennent à se conformer aux règles lorsqu’ils sont observés, mais peuvent adopter d’autres comportements hors de vue. Ils hésitent à remonter les incidents ou les quasi-accidents, par peur d’être accusés. Les managers consacrent beaucoup de temps à “prendre en faute” au lieu de chercher à comprendre pourquoi certaines règles ne sont pas appliquées. La prévention se résume alors à un jeu de cache-cache, où chacun tente de se protéger plutôt que de contribuer à l’amélioration collective.

À l’inverse, une culture fondée sur la confiance et la responsabilité repose sur l’idée que les personnes sont, en grande majorité, soucieuses de bien faire. Elle postule que, si des écarts de sécurité se produisent, c’est souvent parce que le système ne leur permet pas de travailler correctement : consignes inadaptées au réel, manque de temps, outils inappropriés, contradictions entre les objectifs. Dans cette approche, l’entreprise cherche en priorité à comprendre les raisons des écarts, à adapter l’organisation, à faciliter les comportements sûrs. Elle continue à fixer des règles claires et à sanctionner les actes délibérément dangereux, mais elle distingue la négligence volontaire de l’erreur commise dans un contexte contraint.

Passer d’un modèle à l’autre ne se décrète pas. Cela suppose d’abord un travail sur le discours et les pratiques de la direction. Lorsque les dirigeants affirment qu’ils souhaitent une culture de confiance, mais continuent à exiger des résultats à tout prix, à réagir uniquement lorsque les chiffres d’accidents grimpent, sans jamais saluer les efforts de prévention, le message reste ambigu. La transformation commence par des décisions cohérentes : accepter de suspendre une production pour corriger une situation dangereuse, soutenir un manager qui a arrêté un chantier, reconnaître publiquement un salarié qui a refusé une tâche risquée.

Le rôle des managers de proximité est une nouvelle fois central. Ce sont eux qui incarnent, au quotidien, le type de culture que l’entreprise souhaite développer. Un manager qui réagit systématiquement par le reproche ou la menace lorsqu’un incident survient alimente la peur. Un manager qui, au contraire, cherche à comprendre, qui écoute, qui implique son équipe dans la recherche de solutions, pose les bases d’une responsabilité partagée. Cela ne signifie pas qu’il doit tout accepter, ni renoncer à fixer des limites : il reste garant du cadre, mais il exerce cette responsabilité dans un registre pédagogique plutôt que punitif.

Les dispositifs de participation et de remontée des informations jouent un rôle clé. Dans une culture de confiance, l’entreprise met en place des canaux simples pour signaler des situations dangereuses, des presque-accidents, des idées d’amélioration. Elle garantit que ces signalements ne seront pas utilisés contre les personnes, mais comme matière première pour l’amélioration continue. Elle donne du retour sur les actions engagées : rien n’est plus démobilisant qu’un système où l’on alimente une “boîte à idées” qui reste sans suite. Au fil du temps, cette dynamique peut créer un réflexe de vigilance partagée.

Pour ancrer cette évolution, il peut être utile de repenser aussi les indicateurs. Une culture centrée sur la sanction met souvent l’accent sur les chiffres d’accidents, les heures sans accident, les audits “conformes”. Une culture de responsabilité s’intéresse davantage aux indicateurs d’activité préventive : nombre de visites de sécurité réalisées, quantité de situations dangereuses remontées, actions correctives mises en œuvre, participation aux ateliers de retour d’expérience. Ces indicateurs valorisent les efforts, pas seulement les résultats, et permettent d’anticiper plutôt que de subir.

Cela dit, une culture de confiance n’est pas une culture laxiste. Elle n’exclut pas la sanction, mais celle-ci est utilisée de manière ciblée, proportionnée, argumentée, dans les cas où un comportement dangereux est clairement volontaire, répété, malgré les explications et les mises en garde. Cette distinction entre l’erreur honnête et la faute grave doit être expliquée, partagée, pour éviter les malentendus. Dans certains cas, associer les représentants du personnel à la réflexion sur les situations où une sanction est légitime peut aider à construire un cadre plus partagé.

La transition d’une culture à l’autre prend du temps. Elle peut être déroutante, notamment pour des managers habitués à un mode de gestion très directif. Elle nécessite un accompagnement : formation au feedback constructif, développement des compétences relationnelles, espaces d’échange sur les difficultés rencontrées. Mais elle est aussi l’occasion de redonner du sens à la prévention, de la sortir d’un registre purement disciplinaire pour l’inscrire dans un projet plus large : celui d’un collectif de travail où chacun se sent comptable de la sécurité de tous.

Au bout du compte, une culture de confiance et de responsabilité en HSE n’est pas seulement plus humaine. Elle est aussi plus efficace. Elle permet de repérer plus tôt les signaux faibles, de corriger plus vite les dérives, de capitaliser davantage sur l’intelligence des équipes. Elle fait de la prévention non pas un ensemble de contraintes externes, mais une façon naturelle de travailler ensemble.