Le rôle des leaders informels dans la transformation HSE-RSE : les identifier et les mobiliser

Dans toutes les organisations, au-delà des organigrammes, il existe des personnes qui ont une influence particulière sur leurs collègues. Ce ne sont pas nécessairement des managers, ni des représentants officiels. Ce sont parfois des anciens, très respectés pour leur expérience ; parfois des salariés plus jeunes, écoutés pour leur charisme, leur expertise ou leur capacité à créer du lien ; parfois des personnalités discrètes, mais dont l’avis compte lorsque les choses deviennent sérieuses. Ces “leaders informels” jouent un rôle décisif dans la manière dont les transformations, y compris en matière de HSE et de RSE, sont accueillies et appropriées sur le terrain.

Lorsqu’une nouvelle règle de sécurité est mise en place, lorsqu’un projet environnemental se déploie, lorsqu’une démarche RSE est lancée, les collègues observent souvent la réaction de ces figures informelles. S’ils adhèrent, s’impliquent, donnent du sens, les autres seront plus enclins à suivre. S’ils se montrent sceptiques, ironisent, minimisent, la dynamique risque de s’en trouver freinée. Ignorer ces acteurs, ou les considérer comme des “influenceurs” gênants, peut donc être une erreur stratégique. À l’inverse, les identifier et les associer peut transformer une démarche perçue comme venant “d’en haut” en projet réellement partagé.

Identifier les leaders informels demande une observation fine de la vie des équipes. Qui est sollicité pour avis lorsque survient un problème ? Qui parvient à apaiser les tensions ? Qui lance des initiatives spontanées ? Qui fédère autour de lui ou d’elle dans les moments clés ? Les managers, les RH, les représentants du personnel, les services HSE peuvent contribuer à ce repérage, à condition de ne pas le confondre avec une simple popularité. Un leader informel n’est pas nécessairement la personne la plus extravertie ou la plus sympathique ; c’est celle dont la parole pèse sur les comportements.

Une fois ces personnes repérées, la question se pose de la manière de les mobiliser sans les instrumentaliser. Il ne s’agit pas de les enrôler comme des “relais de communication” au sens étroit, ni de les charger de convaincre leurs collègues contre leur gré. Il s’agit plutôt de les associer en amont aux réflexions, de leur présenter les projets, d’écouter leurs retours, d’intégrer leurs préoccupations. En les traitant comme des partenaires à part entière, on augmente la probabilité qu’ils se sentent coresponsables de la réussite de la démarche, plutôt que spectateurs critiques.

Dans le champ HSE, par exemple, associer des leaders informels à l’analyse des risques, à la conception de nouvelles procédures, à l’organisation d’exercices, peut profondément changer la perception des équipes. Un opérateur très respecté qui explique, en ses propres mots, pourquoi telle mesure de sécurité lui semble importante après avoir participé à son élaboration, sera souvent plus convaincant qu’un expert extérieur. De même, dans le domaine de la RSE, un salarié influent qui s’engage dans un projet de réduction des déchets, d’inclusion ou de solidarité locale peut susciter un effet d’entraînement bien plus fort que dix affiches de communication.

Les RH jouent un rôle important pour reconnaître ce leadership informel, sans forcément le formaliser dans un poste ou une fonction. Il peut être pertinent, par exemple, d’inviter ces personnes à certains séminaires, à des groupes de travail transverses, à des rencontres avec la direction, pour qu’elles puissent faire entendre la voix du terrain. Il est aussi essentiel de les soutenir lorsqu’elles prennent des positions courageuses, y compris lorsqu’elles mettent en lumière des dysfonctionnements. Rien n’est plus démotivant, pour un leader informel, que d’être sollicité pour porter des messages, mais ignoré lorsqu’il remonte des difficultés structurantes.

Il convient également de rester attentif aux risques. Un leadership informel peut parfois se construire sur des bases opposées aux valeurs que l’entreprise souhaite promouvoir : minimisation des risques, résistance systématique aux changements, normalisation de comportements dangereux ou irrespectueux. Dans ces cas, la question n’est plus tant de mobiliser que de transformer. Cela suppose un travail plus profond sur la culture, sur les règles du jeu, sur la manière dont certains comportements sont tolérés ou non. Les managers et les RH doivent alors assumer de confronter ces pratiques, parfois en associant le collectif pour réinterroger ce qui est acceptable.

Au final, prendre au sérieux le rôle des leaders informels dans la transformation HSE-RSE, c’est reconnaître que les décisions ne se diffusent pas seulement de haut en bas, mais aussi horizontalement, à travers les relations de confiance au sein des équipes. C’est accepter que l’on ne change pas des comportements par des injonctions, mais en s’appuyant sur ceux qui font déjà, souvent, vivre au quotidien des valeurs de responsabilité, de solidarité, de vigilance. En leur donnant une place, en les écoutant, en les respectant, l’entreprise se donne davantage de chances de transformer en profondeur ses pratiques.