Déployer une stratégie de réduction des émissions carbone (Scope 1, 2, 3) à l’échelle d’une PME ou ETI

La question de la réduction des émissions de gaz à effet de serre n’est plus réservée aux grands groupes cotés. De plus en plus de PME et d’ETI sont interpellées par leurs clients, leurs investisseurs, leurs collaborateurs, ou directement par la réglementation, sur leur empreinte carbone. Beaucoup se sentent toutefois démunies : comment aborder ce sujet complexe avec des ressources limitées ? Que signifient concrètement les fameux “Scopes 1, 2 et 3” pour une entreprise de taille intermédiaire ? Et surtout, comment passer de la mesure à l’action, sans mettre en péril l’équilibre économique ?

La première étape consiste à comprendre ce que recouvrent ces scopes. Le Scope 1 regroupe les émissions directes de l’entreprise : combustion d’énergies fossiles sur site (chaufferies, fours, moteurs thermiques…), carburant des véhicules appartenant ou contrôlés par l’entreprise, certaines émissions industrielles. Le Scope 2 concerne les émissions indirectes liées à l’électricité, à la chaleur ou à la vapeur achetées et consommées. Le Scope 3 englobe l’ensemble des autres émissions indirectes : achats de biens et services, transport amont et aval, déplacements professionnels, trajets domicile-travail, usage et fin de vie des produits vendus, investissements, etc. Pour beaucoup d’entreprises, le Scope 3 représente la part la plus importante de leur empreinte carbone.

Pour une PME ou une ETI, il est souvent pertinent de démarrer par un bilan simplifié, en se concentrant sur les postes les plus significatifs. Plutôt que de viser d’emblée une exhaustivité parfaite, l’objectif est d’identifier les grands ordres de grandeur : quelle part de nos émissions provient de nos sites (chauffage, procédés), de nos déplacements, de nos achats, de notre logistique, de l’utilisation de nos produits chez les clients ? De nombreux outils, accompagnements, guides sectoriels existent aujourd’hui pour aider les entreprises à réaliser ce premier diagnostic, sans mobiliser des moyens disproportionnés.

Une fois ce diagnostic posé, il devient plus facile de définir des priorités. Si une entreprise constate que la majorité de ses émissions provient de sa consommation de gaz pour chauffer ses bâtiments, elle pourra se concentrer sur l’isolation, la régulation, l’optimisation du chauffage, voire la substitution progressive par d’autres énergies. Si une autre réalise que ses déplacements professionnels en voiture représentent un poste majeur, elle pourra travailler sur la politique de mobilité : développement de la visio, promotion du train, plan de covoiturage, évolution de la flotte de véhicules. Si une troisième voit que ses achats de matières premières ou de sous-ensembles pèsent très lourd, elle pourra engager un dialogue avec ses fournisseurs, repenser certains choix d’approvisionnement, ou travailler sur l’éco-conception.

La fixation d’objectifs clairs est une étape importante pour donner une direction. Ces objectifs doivent être à la fois ambitieux et réalistes, tenant compte des contraintes techniques, économiques et réglementaires. Ils peuvent être formulés en termes de réduction en pourcentage par rapport à une année de référence, sur un horizon de cinq à dix ans. Il est souvent utile de distinguer des objectifs internes (ce que l’entreprise se fixe pour elle-même) et des engagements extérieurs, communiqués à ses clients ou à ses partenaires, en étant très prudent sur le risque de greenwashing.

Le passage à l’action suppose de mobiliser l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Les opérations et la production sont bien sûr en première ligne pour améliorer l’efficacité énergétique, optimiser les procédés, réduire les pertes. Les achats ont un rôle crucial pour intégrer des critères climat dans le choix des fournisseurs, des matériaux, des prestataires logistiques. La direction commerciale et marketing peut travailler sur des offres plus sobres, sur la mise en avant de solutions moins émettrices pour les clients. Les RH accompagnent la montée en compétences, prennent en compte les implications sociales des changements (évolution de métiers, formation, reconversion potentielle).

Les dirigeants ont, ici, un rôle de chef d’orchestre. Ils doivent arbitrer les investissements, donner du sens à la démarche, définir les priorités, accepter parfois des retours sur investissement plus longs en échange d’une réduction significative de l’empreinte carbone ou de la vulnérabilité à certaines énergies fossiles. Ils doivent également être vigilants à la cohérence globale : une entreprise qui communique massivement sur sa “neutralité carbone” tout en continuant des pratiques très émettrices et non maîtrisées s’expose à des retours de bâton.

Pour une PME ou une ETI, la coopération externe peut être un accélérateur. Participer à des programmes collectifs (par filière, par territoire), s’appuyer sur des réseaux professionnels, mutualiser certains diagnostics ou certaines formations, permet de bénéficier d’expériences d’entreprises comparables, de ne pas réinventer la roue, de partager des bonnes pratiques. Certaines régions, certains écosystèmes sectoriels proposent des dispositifs d’accompagnement spécifiques pour la transition climatique des entreprises.

Enfin, il ne faut pas sous-estimer l’importance d’associer les salariés à cette démarche. Beaucoup d’entre eux ont déjà une sensibilité forte aux enjeux climatiques, et peuvent se montrer force de proposition. Les impliquer dans l’identification des leviers, dans la mise en œuvre de certaines actions, dans le suivi des progrès, renforce l’ancrage de la stratégie dans la culture de l’entreprise. C’est aussi un facteur d’attractivité : une PME ou une ETI qui montre qu’elle prend au sérieux ces questions, même sans disposer des moyens d’un grand groupe, peut se distinguer sur le marché de l’emploi.

Déployer une stratégie de réduction des émissions carbone à l’échelle d’une PME ou d’une ETI, ce n’est pas viser la perfection immédiate. C’est accepter d’avancer pas à pas, en commençant par les postes les plus significatifs, en expérimentant, en corrigeant, en apprenant. C’est surtout reconnaître que la transition climatique n’est pas seulement une contrainte, mais aussi une opportunité de repenser son modèle, de gagner en efficacité, de renforcer sa résilience.