Construire une feuille de route HSE-RSE alignée avec la stratégie de l’entreprise : méthode en 7 étapes

Dans beaucoup d’organisations, les démarches HSE et RSE se sont construites par strates successives : un plan de prévention après un accident marquant, un projet environnemental lié à une contrainte réglementaire, une action QVT à la suite d’une enquête interne, un engagement climat pris sous la pression d’un client ou d’un investisseur… Ces initiatives, prises isolément, peuvent être pertinentes. Mais faute de vision d’ensemble et d’arbitrage global, elles s’additionnent sans toujours se renforcer. On dépense de l’énergie, on mobilise les équipes, sans parvenir à montrer clairement la contribution de ces démarches à la stratégie d’entreprise.

D’où l’intérêt de se doter d’une véritable feuille de route HSE-RSE, c’est-à-dire d’un document de pilotage qui articule les enjeux de santé-sécurité, d’environnement, de responsabilité sociale et de gouvernance avec les priorités business. Il ne s’agit pas d’un rapport de communication, mais d’un outil interne, vivant, qui aide les dirigeants, les RH et les managers à concentrer leurs efforts là où ils créent le plus de valeur.

La première étape pour construire cette feuille de route consiste à clarifier la trajectoire stratégique de l’entreprise. Où veut-elle être dans trois à cinq ans ? Quels sont les enjeux majeurs : croissance externe, conquête de nouveaux marchés, réorganisation industrielle, transformation digitale, repositionnement de l’offre ? Quels sont les principaux risques identifiés : tensions sur les recrutements, volatilité des coûts de l’énergie, exposition à des pays à risque social ou environnemental, vétusté d’installations ? Cette clarification oblige à regarder les sujets HSE-RSE non pas comme des blocs séparés, mais comme des leviers au service de priorités concrètes.

Vient ensuite le temps du diagnostic. Il n’est pas nécessaire d’engager, dans un premier temps, un audit encyclopédique. En revanche, il est indispensable de disposer d’une vision honnête de la situation : comment se situe l’entreprise en matière d’accidentologie, de sinistralité, de prévention des risques psychosociaux, de conformité réglementaire HSE, de gestion de l’énergie, des déchets, des émissions ? Quel est l’état du dialogue social ? Comment les salariés perçoivent-ils leurs conditions de travail, le sens de leur activité, les perspectives de développement ? Quels engagements RSE existent déjà, et quels résultats concrets ont-ils produit ? Ce diagnostic peut s’appuyer sur des données internes, des audits existants, mais aussi des entretiens qualitatifs avec des managers, des représentants du personnel, des salariés.

À partir de ces éléments, la troisième étape consiste à cartographier les enjeux dits “matériels”, c’est-à-dire ceux qui sont à la fois importants pour l’entreprise et pour ses principales parties prenantes. Cet exercice de matérialité oblige à trier, à hiérarchiser. Dans certains secteurs, la priorité portera d’abord sur la prévention des accidents graves et la modernisation d’installations industrielles critiques. Dans d’autres, sur l’empreinte carbone et la dépendance à des ressources énergétiques fossiles. Ailleurs encore, sur la capacité à attirer et retenir des compétences rares, ou sur la lutte contre les risques psycho-sociaux dans un contexte de transformation rapide. L’objectif est d’aboutir à une dizaine de thèmes réellement stratégiques, plutôt qu’à une liste interminable où tout est important… donc plus rien ne l’est.

Une fois ces priorités identifiées, il devient possible de formuler une vision HSE-RSE pour l’entreprise, puis de la décliner en quelques engagements clairs. Cette vision doit être compréhensible par tous : salariés, managers, partenaires sociaux, actionnaires. Elle peut, par exemple, affirmer la volonté de “garantir un environnement de travail sûr et respectueux pour tous”, de “réduire significativement l’empreinte environnementale des activités”, ou de “faire de l’entreprise un acteur responsable de sa chaîne de valeur”. Ces principes doivent ensuite se traduire en objectifs concrets, idéalement chiffrés et datés : baisse du taux de fréquence des accidents, réduction des émissions, formation systématique des managers à certains enjeux, développement de l’engagement des équipes mesuré par des baromètres internes.

La cinquième étape consiste à bâtir un plan d’actions pluriannuel qui décline ces objectifs en projets et en responsabilités. Il ne s’agit pas de tout faire en même temps, ni de lancer des dizaines d’initiatives sans pilote identifié. Mieux vaut choisir quelques chantiers structurants, en veillant toujours à la faisabilité : remise à niveau de l’évaluation des risques et du document unique, programme de renforcement de la culture sécurité managériale, plan de réduction des consommations énergétiques sur les principaux sites, intégration de critères sociaux et environnementaux dans les appels d’offres fournisseurs, renforcement des dispositifs de prévention des risques psychosociaux, etc. Chaque action doit être rattachée à un responsable clairement désigné et accompagnée de moyens adaptés.

Toute feuille de route qui se respecte doit également être pilotée. C’est l’objet de la sixième étape : définir quelques indicateurs de suivi qui parleront autant au COMEX qu’aux managers opérationnels. Il peut s’agir d’indicateurs classiques de type taux de fréquence des accidents, absentéisme, émissions de CO₂, taux de formation, mais aussi d’indicateurs plus qualitatifs : perception par les salariés de la prise en compte de leur santé et de leur sécurité, niveau de confiance dans le management, maturité de la culture sécurité. L’enjeu est moins de multiplier les chiffres que de disposer d’un tableau de bord lisible, suivi régulièrement, permettant d’ajuster le plan d’actions en fonction des résultats et des retours du terrain.

Enfin, une feuille de route HSE-RSE ne prend tout son sens que si elle est partagée et appropriée. Cette septième étape, souvent sous-estimée, est pourtant décisive. Il ne suffit pas d’envoyer un document par mail ou de le présenter une fois en séminaire. Il faut expliquer les choix, illustrer les enjeux par des exemples concrets, montrer en quoi ces objectifs impactent le quotidien des salariés et des managers, valoriser les réussites, accepter aussi d’ajuster certains éléments en fonction des remontées du terrain. Les RH jouent ici un rôle central pour intégrer cette feuille de route dans les différents processus : formation, intégration des nouveaux arrivants, communication interne, management de la performance.

Loin d’être un exercice théorique, la construction d’une feuille de route HSE-RSE bien alignée sur la stratégie de l’entreprise permet d’ordonner les priorités, de rendre lisible l’effort collectif et de démontrer, au fil du temps, la création de valeur associée : réduction des risques, meilleure attractivité, diminution de certains coûts, fidélisation des clients. À condition d’être vivante et régulièrement revisitée, elle devient un outil de pilotage à part entière, et non un document de plus dans un tiroir.