Comment embarquer les équipes terrain dans une démarche RSE qui ne soit pas perçue comme une “lubie du siège” ?

Dans de nombreuses organisations, les démarches RSE naissent et se structurent au siège. Elles sont portées par des directions dédiées ou par des équipes centrales motivées, souvent en lien avec la communication, les finances, la stratégie. Lorsque vient le moment de “déployer” ces démarches sur le terrain, la réception est parfois mitigée. Dans les ateliers, les agences, les entrepôts, les points de vente, certains salariés voient la RSE comme une préoccupation lointaine, abstraite, voire comme une contrainte supplémentaire venue d’en haut. L’enjeu pour les RH, les dirigeants et les managers est alors de faire de la RSE un projet partagé, ancré dans le réel, et non une lubie passagère du siège.

Le premier piège à éviter est celui du discours trop généraliste. Parler de “sauver la planète”, de “changer le monde” ou de “transformer la société” peut inspirer certains publics, mais laisse d’autres dubitatifs, voire sceptiques, surtout lorsque le quotidien est fait de contraintes opérationnelles fortes. Pour embarquer les équipes terrain, il est souvent plus efficace de partir de leur réalité : conditions de travail, sécurité, qualité de la relation client, gaspillage de matières, pénibilité, organisation des horaires, contraintes logistiques. Montrer en quoi la RSE peut apporter des réponses concrètes à ces enjeux est beaucoup plus mobilisateur.

La proximité est un second facteur clé. Une démarche RSE qui reste incarnée uniquement par des personnes basées au siège, parlant un langage technique ou institutionnel, peinera à trouver un écho sur le terrain. Il est souvent nécessaire de s’appuyer sur des relais locaux : managers de proximité, référents RSE de site, élus du personnel sensibilisés, volontaires engagés. Ces relais, lorsqu’ils sont formés, soutenus et reconnus, peuvent traduire les grands axes RSE en actions adaptées au contexte local, en expliquant le sens des démarches dans un langage accessible à leurs collègues.

La co-construction est un troisième levier puissant. Plutôt que de définir intégralement la feuille de route RSE au siège puis de la “descendre”, il est possible d’associer des représentants du terrain dès l’amont : ateliers de réflexion, enquêtes, groupes de travail mixtes, visites croisées. Les personnes qui manipulent les produits, accueillent les clients, entretiennent les équipements, connaissent souvent mieux que quiconque les sources de gaspillage, les situations de pénibilité, les opportunités d’amélioration. Leur demander leur avis, prendre en compte leurs propositions, c’est non seulement enrichir le plan d’action, mais aussi susciter une appropriation plus forte.

Les projets concrets font la différence. Une démarche RSE qui se limite à des engagements écrits, à des indicateurs globaux, à des rapports, reste difficile à appréhender. En revanche, des actions visibles – réduction du gaspillage dans un atelier, amélioration d’un poste de travail, mise en place d’un tri plus efficace, expérimentation de solutions de mobilité partagée, projet avec une association locale – rendent la RSE tangible. Il est utile de commencer par quelques actions simples, à impact rapide, pour montrer que les choses bougent. Ces “victoires rapides” ne suffisent pas à elles seules, mais elles créent un mouvement.

La communication joue un rôle central, à condition d’être honnête et équilibrée. Éviter le ton moralisateur, les slogans trop lisses, les messages qui ignorent les difficultés concrètes est primordial. Reconnaître les contraintes, les tensions, les paradoxes, tout en expliquant la direction souhaitée, inspire davantage confiance. Par exemple, admettre que certaines activités ont un impact environnemental significatif, mais que l’entreprise s’engage à le réduire progressivement, est plus crédible que de prétendre être déjà “vertueuse” sur tous les plans. De même, parler des progrès, mais aussi des limites, des essais qui n’ont pas abouti, contribue à une communication plus mature.

Les RH peuvent renforcer ce mouvement en intégrant la RSE dans les pratiques de gestion des ressources humaines : intégrer des questions RSE dans les entretiens d’intégration, valoriser les expériences ou compétences liées à ces sujets lors des recrutements, proposer des formations, faire de la participation à des projets RSE un élément positif dans les parcours de carrière. Elles peuvent également utiliser les enquêtes internes (climat social, engagement) pour mesurer la perception des démarches RSE et ajuster la stratégie en conséquence.

Enfin, il est essentiel d’éviter que la RSE ne soit perçue comme une “couche” supplémentaire qui vient se poser sur un système déjà saturé. Si l’on demande aux équipes terrain de mener des actions RSE en plus de tout le reste, sans revoir les priorités ni le périmètre, le risque de rejet est important. À l’inverse, intégrer la RSE dans les process existants – réunions d’équipe, revues de performance, projets d’amélioration continue – permet de la rendre indissociable du fonctionnement normal. Il s’agit moins d’ajouter des tâches que de faire évoluer la manière de réaliser certaines activités.

Embarquer les équipes terrain dans la RSE, c’est finalement reconnaître leur expertise, leur capacité d’action, leur rôle essentiel dans la réussite de l’entreprise. Ce n’est pas leur demander d’adhérer à un discours lointain, mais les associer à un projet qui touche à leur travail, à leur environnement, à leur fierté professionnelle. Lorsqu’elles sentent que la RSE n’est pas une mode passagère, mais une dimension durable de la stratégie, qu’elle s’accompagne de moyens et de décisions cohérentes, elles peuvent devenir les meilleures ambassadrices de cette transformation.