Article 12 – Informer, former, entraîner : concevoir un plan de formation sécurité réellement efficace pour les managers

Dans de nombreuses organisations, la formation à la sécurité est encore envisagée comme une obligation à remplir : quelques modules e-learning, des formations réglementaires délivrées à intervalles fixes, des signatures de feuilles de présence. Les managers, eux, se voient souvent proposer des contenus très théoriques, centrés sur la réglementation ou sur des présentations descendants, sans lien direct avec leurs préoccupations quotidiennes. Résultat : la formation est subie plus que choisie, et son impact sur les comportements réels reste limité.

Concevoir un plan de formation sécurité réellement efficace pour les managers suppose d’abord de clarifier ce que l’on attend d’eux. Un manager de proximité n’est pas un expert HSE, mais il a un rôle central dans la prévention : organiser le travail de manière sûre, donner du sens aux règles, repérer les situations dangereuses, réagir en cas d’incident, animer des temps d’échange sur la sécurité, intégrer ces enjeux dans les arbitrages quotidiens. Un responsable de site ou de département, de son côté, doit être capable de piloter des indicateurs, de fixer des objectifs, d’animer une politique locale de prévention, de dialoguer avec les services HSE et les représentants du personnel. Le plan de formation doit donc être conçu en fonction de ces attentes différenciées, et non comme un “package” unique.

Une fois ces rôles précisés, il est utile d’identifier les compétences clés à développer. Parmi elles, la capacité à analyser un poste ou une situation de travail, à mener un “tour de terrain” efficace, à conduire un entretien après un incident, à animer un quart d’heure sécurité, à gérer les tensions entre exigences de production et exigences de sécurité. S’y ajoutent des compétences plus transversales : communication claire, écoute des remontées du terrain, gestion des émotions en situation de crise, travail en lien avec les autres acteurs internes (HSE, RH, médecine du travail, représentants du personnel).

L’information joue un rôle, mais elle ne suffit pas. Les managers doivent connaître les principaux risques de leur périmètre, les règles essentielles, les responsabilités qui leur incombent. Toutefois, une simple présentation de la réglementation et des instructions internes ne les transforme pas en acteurs de prévention. C’est là qu’interviennent la formation et surtout l’entraînement. Les dispositifs les plus efficaces alternent apports théoriques ciblés, études de cas inspirées de situations réelles de l’entreprise, mises en situation, jeux de rôles, retours d’expérience. Par exemple, rejouer en petit groupe la manière dont un manager aurait pu réagir face à un comportement à risque permet de travailler concrètement le positionnement et le dialogue.

L’adaptation aux contraintes des managers est également déterminante. Un plan de formation conçu sans eux, calé sur des formats longs en présentiel, sans tenir compte de leur charge réelle, risque de se heurter à une faible participation ou à une lassitude. Mixer des formats – ateliers en présentiel, modules courts à distance, coaching individuel, échanges de pratiques entre pairs – permet de mieux s’ajuster. Intégrer des séquences de formation dans des évènements déjà existants (séminaires de managers, réunions de service) peut également faciliter l’appropriation.

Un plan de formation sécurité efficace ne doit pas rester figé. Les retours des participants, l’analyse des incidents, les évolutions de l’activité doivent alimenter régulièrement son ajustement. Si les managers remontent, par exemple, une difficulté particulière à gérer des prestataires sur site, il peut être pertinent d’ajouter un module sur la maîtrise des interventions d’entreprises extérieures. Si des accidents répétés surviennent dans une situation spécifique, une formation ciblée sur ce point précis (par exemple, les manutentions, les travaux en hauteur, la coactivité) peut être mise en place.

Le soutien explicite de la direction est une autre condition de réussite. Lorsque le COMEX ou le CODIR affiche la formation sécurité des managers comme une priorité, l’inscrit dans les objectifs, accepte d’y consacrer du temps et des moyens, la légitimité du dispositif en est renforcée. À l’inverse, si les managers ont le sentiment que ces formations sont un “à-côté” à caler tant bien que mal entre des réunions jugées plus importantes, ils les vivront comme une contrainte. L’intégration de la participation à ces formations dans les entretiens annuels et dans l’évaluation des managers contribue également à leur donner du poids.

Enfin, il est essentiel de relier la formation à des résultats concrets. Montrer, au fil du temps, que les équipes dont les managers sont fortement engagés dans ces programmes connaissent moins d’incidents, remontent plus de situations dangereuses, présentent un meilleur climat de confiance, renforce le sens de l’investissement. Associer les managers à l’analyse des améliorations, leur donner un rôle dans la co-construction des contenus, les inviter à partager leurs retours d’expérience dans des communautés de pratiques, permet d’ancrer la formation dans une dynamique collective, et non dans une logique descendante.

Informer, former, entraîner : ces trois dimensions, lorsqu’elles sont articulées de façon cohérente, transforment la manière dont les managers abordent la sécurité. Ils cessent de la percevoir comme un domaine technique réservé à des spécialistes, pour la considérer comme une composante à part entière de leur rôle. Ce changement de regard est l’un des leviers les plus puissants pour faire évoluer, en profondeur, la culture de prévention dans l’entreprise.